Gestión del almacén, planificación y mejoras. 3º

Gestión del almacén, planificación y mejoras. 3º

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Gestión del almacén: vamos a planificar y mejorar, para luego comprobar los resultados.

En el anterior post sobre gestión del almacén y la implicación de los responsables, quedó claro el importante papel que juega esta figura y el hecho de que, en muchas ocasiones, el responsable de un almacén prioriza las tareas sobre la gestión, es más importante, en ocasiones, completar las operaciones diarias, que el almacén funcione y los pedidos salgan, sobre la gestión del stock y su influencia sobre los costes. La gestión del almacén implica el punto de vista operacional y el control técnico de las cifras que arroja.

En este post sobre la gestión del almacén, vamos a ver la planificación de las operaciones, entre otras cosas muy útiles.

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Manutención y manipulación del almacén y las mercancías.

Las operaciones que se realizan dentro de un almacén, son procesos que requieren de tiempo, recursos y esfuerzo, es decir que se alimentan de los recursos disponibles. Si estos recursos no son suficientes o no están bien equilibrados , las operaciones se van a desvirtuar, encontrándonos con un takt time excesivamente largo, desviaciones en el control de stocks, daños en las mercancías o problemas de índole laboral con los trabajadores.

Para que nuestros recursos estén equilibrados, tendremos que observar y controlar cómo se realizan las distintas operaciones y cómo se maneja el personal con ellas. Atendiendo a las siguientes recomendaciones:

  • En la gestión del almacén, tareas como la carga/descarga de mercancías, ubicación, picking y sus indicadores, consolidación/des-consolidación, y la manipulación manual o mecánica en general, deben ser un punto de atención constante. El deterioro de las mercancías debido al trabajo en malas condiciones, los tiempos excesivos en la preparación de pedidos o los re-trabajos serán nuestros objetivos a mejorar.
  • La plantilla debe responder a las exigencias del trabajo con capacidad de adaptación y flexibilidad. Lo ideal es que todos los trabajadores sepan hacer de manera correcta, todas las operaciones, de manera que la reducción de personal por cualquier motivo no sea un impedimento para mantener la normalidad. Una buena opción es formar a los empleados y estandarizar los procesos de manera que si contratamos personal, la curva de aprendizaje se acorte lo máximo posible.
  • Si de la gestión del stock hablamos, te remito al primer post de esta serie, aquí. En la gestión del stock intervienen las personas, que realizando su actividad de manera estandarizada y continuada contribuyen a disminuir el error y a facilitar que la diferencia entre el stock físico y el teórico sea mínima.

Planificación en la gestión del almacén.

Hablar de gestión del almacén es hablar de gestión de stocks y esta, no se puede concebir sin una buena previsión de la demanda.

Por lo tanto, una de las primeras operaciones que debemos planificar es la de gestionar los stocks según la previsión que tengamos o que nos hayan pasado, junto a la previsión de la demanda deberíamos poder comprobar con el área de producción el cumplimiento de dicha previsión para no encontrarnos con sorpresas y ver posibles incidencias que puedan afectar a la logística.

En torno a la demanda, hay que mirar hacia la variabilidad de la misma, seguro que te has oido hablar del famoso efecto látigo o “bullwhip effect” en la cadena de suministros, también podemos hablar de la estacionalidad de nuestros productos o de las campañas y nuestra incapacidad para prever el comportamiento del cliente. Todo ello me hace reflexionar sobre un indicador: los picos de demanda. Es posible que podamos prever la demanda de una manera general o que tengamos claro que si somos estacionales debemos ser consecuentes con ello. Hasta donde podemos controlar y anticipar, podemos plantear soluciones pero que pasa con lo que no podemos controlar, con lo que aparece de repente como un Tsunami.

La pregunta es: ¿está nuestra organización preparada para absorber estas contingencias? dentro de la planificación de las operaciones debemos reservar un espacio para ello, si o si, podemos llamarlo plan de choque, plan “b” o como quieras, pero tener claro lo que tenemos que hacer en estos caso ayuda bastante a capear el temporal y a alcanzar un nivel en el que el ruido externo no nos afecte. .

Por otro lado, y en el día a día, debemos tener claros cuales son nuestros sistemas de trabajo y cual es el flow de mercancías: habitual, concreto y excepcional; todo ello para planificar las operaciones en función de estos parámetros: sistemas de trabajo, flujo de mercancías y recursos disponibles. Estos parámetros serán afectados por la variabilidad de la demanda y las circunstancias internas o externas de la empresa.

Todo ello con el sentido o enfoque de una planificación que lleve a un flujo continuo vs picos en operaciones, ergonomía y economía en la manutención, estandarización de procesos y disminución de los costes de movimiento y almacenaje.Este sería el enfoque.

Como hemos visto en el post anterior (leer), la herramienta de implementación y control es el responsable del almacén y su equipo. Todo pasa por segmentar sus funciones y administrar la dedicación a cada una de ellas. Cuanto mas motivado esté el equipo y más estandarizadas las tareas, menos recursos y tiempo tendrán que ser invertidos, lo que llevará a una gestión del almacén más competitiva y eficaz.

Indicadores

Existen indicadores para todos los gustos, enfoque u objetivos, pero sin duda me quedo con el indicador del nivel de servicio, este indicador en si, está formado o es el resultado de otro indicadores relacionados con nuestra capacidad para entregar al cliente su pedido en las condiciones pactadas o asumidas y a que además, el cliente repita y lo haga con confianza. Es necesario que revisemos las incidencias, reclamaciones, devoluciones y demás sucesos, de manera global y particular; particular, para poder dar solución al problema concreto de un cliente en concreto y global para controlar y monitorizar el estado del nivel de servicio que ofrecemos, poder localizar fallos concretos o fallos que afectan procesos, familias de productos, zonas de envío, proveedores, distribución, embalajes, calidad de producto, atención al cliente, etc.

Espero que este análisis de la gestión del almacén y de la gestión logística, en estos tres artículos haya sido de tu interés.

No dudes en ponerte en contacto o visitar la web FPL Logística, si necesitas un apoyo directo y profesional.

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Director de FPL Logística

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Almacén, stock e inventario, bajo control  2ª.

Almacén, stock e inventario, bajo control 2ª.

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EL ALMACÉN Y EL  STOCK BAJO CONTROL Y EN MANOS ADECUADAS, UNA HERRAMIENTA DE SERVICIO.

Tomás, alguna vez te he hablado de él, es encargado de almacén en una empresa de distribución de material eléctrico, ocupa su tiempo entre la preparación de pedidos y la gestión del almacén. Tiene más de 1500 referencias y un programa de gestión anticuado, con todo ello saca a delante el trabajo todos los días. recordarás que el problema vino cuando en diciembre, al jefe de Tomás se le ocurrió la idea de hacer un inventario y entonces afloraron a la superficie una cantidad de problemas que permanecían ocultos y que tienen que ver con la diferencia entre las existencias reales y las teóricas, recogidas en el SGA de Tomás.

Ese día, Tomás comprendió que a demás de prestar atención a los pedidos, proveedores y al trabajo diario del almacén, tenia una asignatura pendiente: el inventario.

No es exclusivo de Tomás, los responsables de los almacenes en general tienden a centrar el grueso de su dedicación a operaciones que tienen que ver con el servicio de pedidos, Picking, expediciones, etc. Y en eso, parte de la responsabilidad recae en la dirección de la empresa, que presiona al almacén para que salgan los pedidos, provocando con esto que otras fases de la gestión del almacén queden en segundo plano, al centrar los esfuerzos en un ámbito en concreto.

Pero la gestión y el inventario, van más allá de el mero recuento de la mercancía. La mercancía tiene un valor y su manipulación genera unos costes para la empresa y este es otro aspecto del que no se debe sustraer el responsable del almacén. tiene que ser consciente de que el almacenaje genera unos costes y que en numerosas ocasiones, estos costes provocan verdaderas catástrofes financieras en las empresas.

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Vamos más allá de la simple gestión del almacén.

Pero aún tenemos que profundizar más en la gestión del stock. Como responsable de almacén, Tomás, tiene que ir más allá de inventariar el stock, ubicarlo y gestionarlo. Para lograr resultados eficientes en esta gestión debe conocer el comportamiento de cada producto y su relación con la gestión general del stock, de manera que tener conocimiento de cómo se comporta el producto le dará una baza muy importante para eliminar costes y elevar el nivel de servicio.

Conceptos como:

  • ¿Qué demanda tiene cada artículo? rotación, estacionalidad, cantidad de ventas, etc.
  • ¿En qué zona del ciclo de vida del producto, está cada referencia?
  • ¿Como se clasificaría ese producto, en función de su frecuencia de venta?

Aquí entramos en terrenos más profundos de la gestión y que pueden requerir la ayuda de un software de gestión, pero antes, debemos ser capaces de gestionar de manera óptima una almacén sin necesidad de la intervención de un SGA, ¿por qué? Un SGA no arregla almacenes desastrosos, eso lo tiene que hacer sus gestores. Un SGA más que arregla, mejora y potencia la gestión, que de por sí ya es correcta, es decir, primero una base sólida en gestión de almacén y después ponemos un SGA. Por que si “manualmente” no sabemos o podemos gestionar los stocks/inventarios, cuando pongamos un SGA, trasladaremos nuestra ineficacia y las deficiencias, al SGA; el resultado, nos hemos gastado una pasta en un software para que todo siga como está o peor aún.

Un SGA nos permitirá alcanzar un mayor grado de control sobre los inventarios y sobre el comportamiento de los mismos, y con todo ello, tomar decisiones. En estos casos recuerda que el inventario físico tiene que tener un indice de coincidencia del 100% con el inventario virtual, tanto de items totales como de artículos por cada referencia o clasificación escogida para la distribución, parece obvio, pero hay que recordarlo.

Mejorando la gestión

No es necesario, de momento, embarcarse en grandes desafíos de re-estructuración del almacén. Para mejorar en la gestión del día a día hay muchas cosas que podemos hacer y que no suponen grandes cambios, la mejora continua de la actividad en el almacenaje es sencillamente imprescindible si queremos lograr resultados que mejoren nuestro control sobre el inventario y el nivel de servicio que damos a nuestros clientes y a nosotros mismos.

Seguro que si hacemos un inventario descubriremos que no todo es lo que parece, que nuestro almacén está plagado de artículos descatalogados, obsoletos, devueltos, rotos o un sin fin de atributos que nada tiene que ver con la necesidad comercial de gestión y que está literalmente comiéndose el espacio y los beneficios, puedes empezar por ahí.

También están los sistemas de trabajo ¿cómo trabajamos? nuestra manera de hacer las cosas puede estar lastrando la eficacia, calidad y conformidad de las operaciones. Este es otro punto que podemos atacar, repasemos como hacemos nuestro trabajo, cómo intervenimos en cada proceso y cual sería la manera de mejorar todo esto.

Otro punto sobre el que podemos actuar es en la política de aprovisionamientos. La frecuencia con la que nuestros partners nos aprovisionan, probablemente sea la mejor opción para ellos pero no para nosotros. Si estudiamos cuales son nuestras necesidades reales de abastecimiento, es muy posible que podamos trazar un plan de aprovisionamiento con una mayor frecuencia de recepciones, esto nos acercará a aprovisionarnos solo cuando lo necesitemos y en la cantidad adecuada, lo que incidirá en el espacio de almacenamiento, manipulación y ahorro en general. En este caso, tenemos que tener en cuenta que el control sobre este sistema debe ser más estrecho ya que trabajaremos muy ajustados, por eso es bueno conocer perfectamente a nuestro proveedor y contar con su colaboración.

Para seguir hablando de mejoras, tenemos que entrar en la planificación de las operaciones y en la búsqueda de los indicadores que nos confirmen la buena marcha  o las correcciones de la misma. Pero eso lo veremos en la próxima entrega.

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Gracias por tu atención.

El almacén, stock e inventario, jose carlos gisbert, formación logística, fpl logístcaJose Carlos Gisbert

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El almacén y el stock al servicio del cliente, con fundamento 1ª.

El almacén y el stock al servicio del cliente, con fundamento 1ª.

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El almacén y el stock al servicio del cliente, pero con cabeza y controlando los costes.

1ª parte

El almacén será tu salvación o tu lastre.

Cualquier empresa que se precie, tiene un almacén. Grande o pequeño, el almacén es el salvavidas de la empresa o más bien… del departamento comercial.

En muchas ocasiones consideramos al almacén como un contenedor de mercancías, una instalación, que en el mejor de los casos estará informatizada y correctamente gestionada o en el peor será una nave acondicionada de cualquier manera donde las mercancías se amontonarán por todas partes. Esto dependerá de la visión que tenga la dirección de la empresa sobre lo que es un almacén y para que sirve; y por lo tanto la inversión a realizar en instalaciones, personal cualificado y medios, estará directamente relacionada con la importancia del mismo en la gestión general de la empresa.

Por desgracia, el almacén, su personal y los medios no siempre están considerados como un sector estratégico de la empresa, ese honor se lo reservan a producción u a otros departamentos, dependiendo del tipo de negocio.

Pero con el almacenamiento conviven una serie de procesos que juntos suponen alrededor del 80% de los recursos de algunas empresas. Resulta sorprendente que una de las partes de la empresa que más recursos consume sea la menos optimizada, tendría que hacernos reflexionar ¿Cómo lo estamos haciendo?

Repasemos que supone un almacén y el stock, para la operativa de cualquier empresa.

En el almacén:

  • Se recepcionan las mercancías, tanto de materias primas, como compras, provisiones, etc.
  • Se almacenan, en las condiciones adecuadas de conservación, seguridad y ubicación.
  • Se recogen, ubican y manipulan, los productos terminados que vendemos al cliente.
  • Se lleva a cabo el control administrativo de “todas” repito “todas” las entradas y salidas de materiales y productos que son el negocio y la fuente de ingresos de la empresa.
  • En el almacén, que es donde físicamente están las mercancías, se convierte en real la previsión de la demanda, el nivel de stock y el resto de KPI’s que andamos locos buscando.
  • Etc.

Todo esto ya lo conocemos, seguro que tu sabes perfectamente lo que pasa en tu almacén y la importancia que tiene, pero no está de más recordar que del almacén salen las mercancías hacia el cliente, es la última frontera, el último eslabón sobre el que tenemos control directo y nuestra última oportunidad de bordar un buen trabajo, seguro que merece la pena darle la importancia que tiene.

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Sabemos cual es el objeto de un almacén, ahora por el objetivo!

La complejidad de la cadena de suministro busca hacer fluir las mercancías y la información a través de una serie de procesos, que varían según el tipo de empresa y su negocio, tanto la gestión del stock, previsión de la demanda, almacenaje, distribución o la acción comercial, entre otros, se fijan en virtud de unos parámetros básicos:

  1. Nivel de servicio.
  2. Reducción de costes.

Antes he nombrado tres aspectos básicos en la gestión de un almacén: las instalaciones o el espacio, las personas y los medios de manutención. Estos tres elementos son necesarios para realizar día a día las operaciones propias del almacenaje, como:

Si queremos lograr un nivel de servicio y una optimización de los costes, debemos buscar el equilibrio entre estos tres elementos: instalaciones, personas y medios.

Las instalaciones, son el espacio de almacenamiento y su correcto aprovechamiento, no solo en la cantidad de mercancía que podemos almacenar si no también en la seguridad y custodia de las mercancías, el estado de los sistemas de almacenaje, la accesibilidad y la movilidad por todo el almacén y su correcta distribución.

Las personas, su preparación, formación y capacidad de trabajo, implicación y motivación. El numero necesario acorde con las operaciones, su organización y liderazgo.

Los medios de manutención. Que sean los adecuados, en número adecuado y tecnología correspondiente, que estén en condiciones de trabajo y bien mantenidos.

Pero todo esto ya lo sabemos, se ha escrito mucho a cerca de estos factores y si usamos el sentido común hasta salen solos. Vamos a ir un poco más allá.

La importancia de gestionar los stocks es innegable, pero que son los stocks en realidad.

Los stocks son una acumulación de mercancías en un almacén, en espera de ser distribuidas. Los acumulamos por que queremos dar servicio al cliente o por que producción no se puede quedar parada o por que tenemos un negocio que se basa en la temporalidad o por la razón que cada uno tenga, la cuestión es que los acumulamos y esto supone que debemos conocer exactamente qué, donde y cuanto tenemos, es decir, debemos tener inventariado el stock y no es lo mismo gestionar el stock que tenerlo inventariado. Es básico conocer el inventario si queremos manejar parámetros como el stock de seguridad, stock medio, etc. Nos tienen que cuadrar las entradas y salidas y el stock depositado o los obsoletos y para ello es necesario un buen inventario.

Por otro lado, el inventario y la gestión de los stocks, nos permitirán conocer una serie de aspectos como:

  • La rotación de los artículos.
  • El estado de ciclo de vida del producto y sus previsiones.
  • La configuración de los pedidos y su comportamiento.

Tener conocimiento de estos parámetros nos permitirá disponer de una información muy valiosa, que podemos aplicar en la mejora de la gestión del espacio, las personas o los medios de manutención.

Otro factor fundamental en todo esto, es la implicación de las personas en estas gestiones. La labor de mantener el nivel de servicio y los costes a raya, evaluando el inventario y gestionando stocks, medios, espacio y personas, debe ser compartida por la dirección de la empresa y el responsable del almacén; este último tiene que ampliar su campo de gestión y ser consciente de los costes que se generan por no profundizar en la gestión del almacén. Lo hemos comentado al principio, el almacén en ocasiones se convierte en un mero contenedor y da la impresión de que lo más importante es preparar la mercancía y moverla, olvidando que la gestión profunda y el control sobre lo que tenemos y que pasa con ello, es también una operación en sí. El responsable del almacén es el primero que debe abrir la óptica de su gestión y dar el paso hacia la optimización desde el control.

La semana que viene continuamos.

En el próximo artículo seguiremos abordando cómo lograr el equilibrio entre servicio y costes.

¡Te espero la semana que viene !

Jose Carlos Gisbert linkedin jose carlos gisbert

Director de FPL Logística

www.fpl-logistica.com formación in company y consultoría

 

 

 

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Soluciones Lean: Resolución de problemas, a por la causa raíz.

Soluciones Lean: Resolución de problemas, a por la causa raíz.

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Resolución de problemas en la logística con metodología Lean

Esta frase puede parecer exagerada o excesivamente negativa, pero… Es o no es así. Todos los días nos enfrentamos a todo tipo de retos dentro de la cadena logística, desde problemas con proveedores que nos impiden fabricar con normalidad, pasando por incidencias en la gestión de la mercancía, transporte o distribución y llegando a la resolución de las quejas de nuestros clientes, cada día es un reto.

Los problemas se pueden presentar en cualquier eslabón de la cadena y constituyen una serie de costes tanto materiales como operativos, que es necesario eliminar, pero cómo.

No vamos a hundirnos en un mar de problemas, vamos a crear oportunidades de mejora con cada problema que se nos presente, esa es la idea de este post y del que lo escribe. Los problemas son oportunidades que se nos muestran para darnos la opción de mejorar, para que tomemos el camino de la eliminación del problema y no de la ocultación bajo parches temporales poco operativos.

Industrias Fuera Borda sl. (IFB)

IFB es una empresa familiar que se dedica a la fabricación a medida y a la reparación de motores fuera borda para pequeños botes. Su negocio está enfocado a pescadores y botes de recreo que utilizan motores de este tipo, su clientela es un usuario habitual de estos barcos y el trato directo con el cliente es esencial para la marcha del negocio.

En sus instalaciones disponen de varios tipos de máquinas para la fabricación de piezas de motores y un taller de montaje y reparación, a parte de tienda de repuestos.

Una de las mayores preocupaciones de Gonzalo, el propietario, es el constante goteo de averías en casi todas sus máquinas. Su equipo, formado por dos de sus hijos, un jefe de taller que lleva 20 años en la empresa y cinco mecánicos, son los usuarios habituales de la maquinaria, reportando una media de 2 averías al mes. Es obvio que las constantes averías repercuten el los ritmos de fabricación, plazos de entrega, resolución de averías y finalmente son la causa del descontento de sus clientes.

Como podemos observar, IBF tiene un serio problema de fiabilidad en sus maquinas.

Hagámoslo sencillo.

Se podría decir que IBF es una empresa candidata a una transformación Lean en toda regla y de hecho lo es, pero en esta ocasión vamos a centrarnos en lo sencillo y ya tendremos tiempo y oportunidad de complicarnos las cosas.

Vamos a tomar dos enfoques de solución del problema:

  1. Medidas de contención.
  2. Solución de la causa del problema.

1. Medidas de contención: Son las medidas enfocadas en encontrar una solución inmediata al problema, con la clara intención de que este, afecte en la menor medida posible a nuestros clientes y a nuestro funcionamiento. Son las medidas que se toman para dar una solución que, a la larga, se muestra ineficaz por el hecho de que no soluciona el problema, si no que lo aplaza o lo condena a repetirse hasta un final traumático.

Estas medidas, las más habituales, son muy a menudo consideradas como la solución formal y se toman como tales. En ocasiones hasta tendemos a poner la diana sobre el solucionador, en este caso sería al mecánico que arregla la máquina, haciéndole responsable de una reparación incorrecta, sin haber estudiado antes cual es la causa raíz del problema.

Manos a la obra !

Vamos a intentar ayudar a Gonzalo y a su equipo, con el objetivo de reducir los problemas de fiabilidad de sus maquinas y de paso, si podemos mejorar algún proceso más, adelante.

2. Solución de la causa del problema.

En esta ocasión vamos a utilizar dos técnicas íntimamente relacionadas con la metodología Lean: Las 5W y Los 5 ¿Por qué?

No son técnicas muy complejas, aunque se pueden complicar en ocasiones, son perfectamente asequibles para un equipo básico y conllevan un alto nivel de participación directa. Se llevarán a cabo de una manera estructurada y con el objetivo de encontrar la causa raíz del problema.

Las 5W tratan de lograr una descripción ordenada del problema y de manera detallada conocer los condicionantes que han sido observados al producirse, con este método conseguimos tener una base lo más cercana a la realidad de lo que físicamente ha ocurrido, sobre la que nos preguntaremos:

Los 5 ¿por qué? Aquí es donde haremos minería de causas y efectos, qué a causado el problema y por qué. Profundizaremos en el por qué hasta encontrar la causa raíz del problema y es ahí donde empezaremos a planificar la solución, que objetivamente, nos llevará a la resolución definitiva del problema.

Iniciamos con el equipo de Gonzalo el análisis del problema, ya sea por qué ha ocurrido en el pasado o por que acaba de suceder. Es aquí donde debemos tomar conciencia de solucionar el problema e ir más allá de la acción de contención.

Vamos con la descripción del problema (5W):

Quién: Luís, del taller de producción de piezas, detectó el problema con la maquina que manejaba.

Qué: La máquina afectada es la nº 3 fabricación de carburadores, de la cadena de producción de motores.

Dónde: El problema se detecto en el cuadro de señales de la maquina, que controla la temperatura del motor y los ejes de rotación.

Cuándo: El martes por la mañana, a las 12:30.

Por qué: Es un problema por que la cadena de fabricación de motores se detiene si no funciona esta máquina , ya que fabrica piezas esenciales.

Esto, en teoría, ya lo sabemos. Es decir, sabemos perfectamente a quién y qué ha ocurrido, pero nos sería muy beneficioso ponerlo sobre papel y de manera ordenada, para obtener un visión objetiva del problema. Ahora que ya sabemos de manera exacta y ordenada a quien le ha ocurrido el problema, qué, dónde, cuándo y por qué, podemos empezar a estudiar cual ha sido la causa raíz del problema, con el objetivo de que no se vuelva a repetir.

Minería de búsqueda de soluciones (5PQ):

Luís estaba trabajando con la máquina nº 3, el martes pasado, cuando a las 12:30 am se encendió la luz roja que indica un sobrecalentamiento, la máquina se paró y tuvieron que llamar al servicio técnico para volver a ponerla en marcha (solución de contención habitual). Este hecho se suele dar muy a menudo con casi todas las máquinas.

¿Por qué se paró la máquina?

Por que se encendió la luz roja y se activó la parada de seguridad.

¿Por qué se encendió la luz roja?

Por que se recalienta el motor y salta el relé de parada.

¿Por qué se recalienta el motor?

Por que trabaja a muchas revoluciones , tiene muchos años y necesita mucho engrase.

Aquí llegamos a dos posibles soluciones, tenemos una bifurcación de caminos:

  1. Máquinas viejas: ¿las sustituimos?
  2. Mucho engrase necesario: ¿se cumplen las especificaciones del fabricante sobre el engrase? ⇒

En este caso y por razones económicas vamos a optar por el segundo camino:

Si necesita mucho engrase, ¿por qué no se engrasa de manera adecuada?

Por que cada vez coge uno la máquina y nadie se encarga de engrasarla.

¿Por qué nadie se acuerda de engrasarla?

Por que muchos no conocen cómo se hace o cada cuanto tiempo hay que hacerlo.

¿Por qué no se conocen estas especificaciones?

Por que no se ha formado al personal, ni se ha diseñado un calendario de mantenimiento.

Yo creo que aquí podemos parar. Si formamos al personal en el uso y mantenimiento de la maquinaria y diseñamos unos calendario u hojas de mantenimiento ¿solucionaremos la causa raíz del problema? En principio sí, con un personal formado y comprometido, un sistema visual y sencillo de seguimiento del engrase y demás opciones de mantenimiento podremos reducir drásticamente las paradas y averías.

Una vez llegados a esta conclusión, tenemos que montar la estrategia de formación y mantenimiento, ponerla en marcha y comprobar los resultados. Si estos resultados son positivos, entonces estandarizaremos la medida para ser aplicada de forma continua y la aplicaremos también al resto de máquinas de similares características. Con las máquinas que sean diferentes podemos repetir el proceso de solución de problemas y estandarizar medidas de uso y mantenimiento personalizadas a cada máquina o proceso. Finalmente procuraremos controlar como se está cumpliendo el objetivo de mantener a las maquinas engrasadas y en qué medida está comprometido el equipo en seguir los programas o que cosas se pueden variar del plan.

Consideraciones finales: Es conveniente realizar sesiones breves de control y/o resolución de problemas, con cierta regularidad. Con respecto a las sesiones o eventos, es necesario evitar llegar las alusiones personales y a las responsabilidades de las personas, llegar a la respuesta que nos lleva a identificar responsables es llegar a la causa raíz, no se trata de buscar culpables si no soluciones. Los sistemas que utilicemos para controlar y llevar a cabo la estrategia, deben ser muy visuales, sencillos, que todo el mundo los entienda y puedan seguirlos aunque sean nuevos en el proceso.

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¿Crees qué hemos ayudado a Gonzalo y  a su equipo IFB?

Hemos ayudado a solucionar el problema de fiabilidad de sus máquinas y de paso hemos enseñado al equipo a solucionar todo tipo de problemas de una manera ordenada y estructurada y también les hemos enseñado a no quedarse en las soluciones parche a ir más allá. De hecho, en el taller de Gonzalo a día de hoy las averías en las máquinas son casi una anécdota y su equipo utiliza las 5W y los 5PQ (que no tienen por qué ser 5), han ahorrado tiempo y dinero, el personal trabaja mas seguro y a gusto, y lo que es más importante: los clientes está contentos con el servicio.

Pequeños cambios, que provocan grandes soluciones

Desde FPL Logística te animamos a buscar la mejora continua en tu empresa y con tu equipo, si quieres te podemos ayudar, estoy a tu disposición: info@fpl-logistica.com

Se te ocurren más ideas para ayudar a Gonzalo, compártelas con nosotros !

Jose Carlos Gisbert

Director de FPL Logística: www.fpl-logistica.com

Consultor y formador

fpl logística, formación, consultoría


 

PICKING, LAS BASES DE IMPLANTACIÓN Y MEJORA

PICKING, LAS BASES DE IMPLANTACIÓN Y MEJORA

 

El picking, una  actividad  estratégica y que consume enormes recursos

Como reforzar y mejorar el Picking de cualquier empresa

Picking, como seguramente sabrás, es uno de los procesos estratégicos más importantes que se lleva a cabo en la logística. Su importancia reside en el hecho de que es el último eslabón entre el fabricante y el cliente, es decir, el producto que ha adquirido nuestro cliente pasa por las manos del picker o preparador de pedidos y de ahí al cliente, por lo tanto lo que el cliente recibe, no solo es el fruto de un proceso de fabricación, si no, también el proceso de preparación embalaje y envío.

Un proceso tan importante requiere de un control exhaustivo.

Todas las partes de la cadena logística son importantes y requieren de una monitorización adecuada, pero hay partes que por su cercanía con el cliente deben ser de especial atención, entre ellas el Picking o la preparación de pedidos.

Una vez resaltada esta circunstancia, vamos a centrarnos en el control de la tarea y de sus consecuencias.

Desde que nuestro cliente activa la cadena por medio de un pedido, suceden una serie de procesos que podemos perfectamente segmentar en cuatro campos:

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Como puedes ver en el gráfico, hay una sección que tiene que ver con la organización del almacén y sus mercancías, otras dos con el Picking en sí, y una última y quizás menos habitual relacionada con ejercer un control sobre lo preparado y la percepción del cliente ante ello.

Los cuatro factores del Picking

Vamos a por ellos:

1.UBICACIÓN: Se puede hacer Picking en un almacén caótico, si somos Amazon sí, de lo contrario difícilmente. Con este concepto, se hace referencia a la organización de las mercancías en el almacén, a su ubicación, accesibilidad, control y estado. Si es importante mejorar los tiempos de preparación de pedidos, más lo será que las mercancías estén localizables y controladas, una cosa sin la otra no puede funcionar.

Por lo tanto, tener una excelente base de gestión de stocks, ubicaciones y control de mercancías es una buena manera de asegurarse un Picking rápido y fluido, sin cuellos de botella. Llevar a cabo un gestión de stocks basada en las rotaciones de los productos, puede ser una buena solución.

2. BÚSQUEDA: Cuando el operario recibe la orden de preparación ¿tiene una manera concreta y estructurada de proceder? ¿existe un sistema habitual, un SGA u otro tipo de ayuda? ¿hay algún criterio para definir la creación de las rutas de recogida? ¿existe un control sobre los tiempos de preparación y algún cuadro de mando que los analice?

¿se realizan estudios con la plantilla, para evaluar y mejorar el Picking? Espero que la respuesta mayoritaria a todas las preguntas haya sido sí, de lo contrario, este es un buen momento para iniciar cambios y mejorar el sistema. Como has observado, este punto tiene relación directa con cómo se realiza la operación y el sistema de organización que la dirige. No hay mejor bálsamo que la organización, que cada uno sepa lo que tiene que hacer, cómo hacerlo y a quién recurrir.

Cualquier plan de organización o mejora, debe conllevar la integración del grupo de trabajo y la estandarización del sistema en busca de un estándar de trabajo y calidad.

3.EXPEDICIÓN: ¿Qué pasa una vez el operario tiene toda la mercancía encima de la mesa preparada para su consolidación en un pedido? Podemos ser rápidos encontrando y recolectando la mercancía, pero si no somos cuidadosos en comprobar que las referencias, tallas, colores, etc. son las que tiene que ser, que el embalaje es adecuado, la colocación y protección de los artículos es suficiente o la consolidación, da como resultado un palet o caja seguro y etiquetado de manera correcta, tiraremos a perder toda la operación. No deseamos que al cliente le llegue una “caja sonajero” con toda la mercancía dando vueltas. Es en este apartado donde hay que cuidar el aspecto estético del pedido, la impresión que se llevará el cliente al recibir su mercancía: el Packaging, diseño, protección, etiquetado deben ser cuidados, así como la manera de realizar el embalado, proteger cada elemento o tener en cuenta las especificaciones del cliente.

4.CALIDAD: No nos podemos olvidar del seguimiento de los pedidos o mejor de las incidencias, tanto negativas como las valoraciones positivas. No basta con esperar a que ocurra un fallo y buscar al responsable para hacer caer sobre él todos los males del mundo, las personas cometen errores por que los sistemas no funcionan.

¿Cuántas veces le hemos preguntado a nuestros clientes acerca de nuestro trabajo?

Llevar un control exhaustivo de las incidencias y buscar la causa raíz de las mismas, es la mejor manera de mejorar; si conocemos la causa raíz podemos atajar y eliminar el problema, todo lo demás son parches que al final se despegan y explota el globo.

Por último, el Picking, es una actividad que es muy susceptible de la motivación y preparación del equipo, una buena parte del éxito en una mejora de Picking tiene relación directa con cómo se implica el personal en la planificación y puesta en marcha de las medidas, preguntarles a ellos es una magnifica iniciativa (aunque vaya en contra de mis intereses) que ahorra algunas horas de consultoría. Por otro lado, la metodología Lean tiene herramientas muy válidas en este aspecto, se puede formar y preparar al personal en métodos de resolución de problemas, sistemas de mejora continua, eliminación de despilfarros y trabajo en equipo, si quieres lo hablamos.

Si vamos a implantar un proceso de Picking o queremos mejorar el que tenemos, al margen de estas recomendaciones, contar con la colaboración de un consultor especializado es una opción de arranque muy aconsejable y por ello en FPL te podemos asesorar y trabajar codo con codo con tu equipo para obtener resultados tangibles.

Recuerda que como en casi todo, crear una buena base es el secreto de construir un proceso sólido y proyectable en el tiempo.

 Jose Carlos Gisbert

Director de FPL Logística. Consultor y formador.

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EMBALAJE INDUSTRIAL Y LOGÍSTICA, PAREJA PERFECTA

EMBALAJE INDUSTRIAL Y LOGÍSTICA, PAREJA PERFECTA

Proteger el producto es proteger a nuestro cliente.

EMBALAJE INDUSTRIAL Y LOGÍSTICA.

Cada vez que llega una mercancía dañada a la casa de nuestro cliente, se produce una situación que compromete la relación que tenemos con él o la relación que tenemos con el cliente final destinatario. Esta es una fuente de preocupaciones sobre la que se han escrito centenares de páginas, pero…

Estamos haciendo lo suficiente para que esto no ocurra.

Cuando preparamos un pedido o necesitamos entregar una mercancía de características especiales, debemos calcular las mejores opciones de envío, pero también como va a ser embalada esta mercancía: a circunstancias especiales profesionales especialistas.

Es básico, para lograr la satisfacción de nuestro cliente, conseguir dibujar una sonrisa en su cara al comprobar que la mercancía ha llegado sin novedades al destino. La preocupación por saber la suerte que corren los envíos genera estrés en el cliente, que debemos pensar en cómo reducirlo por medio de nuestras acciones.

Elegir el embalaje adecuado

Vamos a empezar con algo básico, cada cosa con su embalaje:

  • Unidad de Consumo: El tamaño más pequeño para la venta al consumidor.
  • Unidad de distribución: La menor cantidad para el distribuidor.
  • Unidad de servicio: La menor cantidad agrupada para manejo, almacenaje y transporte.
  • Unidad de transporte: Cantidades que justifiquen los gastos del mismo.

Pensando en: a quien y como nos dirigimos, podemos tener una idea clara de cómo debemos embalar y tratar las mercancías, que junto a sus características, tamaño, dificultad de transporte, etc. Nos dará la unidad de carga final, que estará adaptada a las características del Producto y será la aportación a la logística de una parte fundamental y resuelta. La unidad de carga, será el soporte que integre funcionalidad, protección y manipulación que dará como resultado final el éxito en la entrega sin contratiempos.

El reto del embalaje

Siempre tenemos que ser conscientes de nuestras limitaciones y resolver los retos que nos plantean nuestros clientes aportando el valor que da, trabajar en equipo con profesionales que sepan lo que corresponde hacer en cada momento. La logística de mercancías de características especiales merece la reflexión de, si estamos preparados para hacer nosotros el trabajo o valorar si es necesario hablar con profesionales.

Mirando estos ejemplos caben pocas dudas:

 


Imágenes cedidas por TM2 Embalaje industrial.

Siempre hay una solución adecuada para cada problema y es nuestra labor encontrarla. Recordemos que nuestro cliente se merece la tranquilidad que da la confianza del trabajo bien hecho. Tratar cada envío como si de un cliente nuevo se tratara, nos obliga a pensar, planificar y ser exigente con nosotros mismos y con nuestros colaboradores.

Nuestro agradecimiento a los profesionales :

Tm2 EMBALAJE INDUSTRIAL

Por ayudarnos a redactar este post.

Jose Carlos Gisbert

Director de FPL Logística, consultor y formador

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