A lo largo del desarrollo de una cadena logística, desde que se inicia el proceso hasta que llega al cliente, es imprescindible minimizar los errores. Estos errores pueden ser debidos a muchas causas y tener orígenes muy distintos. Luchar por que no se produzcan es una labor de todos y cada uno de los elementos que componen esa cadena. Mucas veces se tiende a sectorizar los errores encasillándolos como propios de determinados grupos de trabajo, de esta manera se comete el error de cargar excesivamente las tintas sobre un colectivo, provocando que la concepción general de los fallos se diluya en beneficio del ensalzamiento de un grupo contra el hundimiento del otro ” los errores de mis compañeros cubren los míos “. Pero pocas veces los errores vienen solos, normalmente suelen llegar acompañados de cadenas de sucesos, que al final derivan en ese error en concreto.

Un ejemplo claro de error en cadena, es la falta de comunicación que se suele dar entre el personal de movilidad y la oficina de tráfico. Cuando se produce un fallo en la gestión de una orden de transporte, como errores en la referencia de carga, dirección de envío o recogida, etiquetado, horarios y fechas, números de contenedor, documentación incompleta, etc. Este error es descubierto cuando el servicio ya está en marcha y su solución es más compleja. El personal de movilidad puede hacer dos cosas, frente a un error, continuar con el servicio y que el error lo solucione el que lo ha cometido, con las consecuencias que se deriven o informar del fallo para su pronta solución. Lógico es pensar que lo normal es optar por la primera opción y es así, pero esta normalidad se puede ver afectada por una mala relación entre ambas partes, derivada , por una parte de la dejadez o falta de interés de la oficina por hacer un trabajo de calidad, pensando en que las consecuencias de los errores las pagan otros ( en este caso cliente y transportista) y por otra, la concepción por parte del personal de movilidad, de que la oficina no tiene el más mínimo interés en facilitar el trabajo o no es solidario con el trabajo diario y el riesgo derivado que conlleva el transporte.

La conjunción de estos factores de desencuentro genera una espiral tóxica en la relación, que construye un clima de negación del otro y separación o segregación, que es altamente dañino para los intereses de la empresa y el normal desarrollo de la faena.

Para poder suavizar y tonificar estas relaciones, es imprescindible crear una concepción de pertenencia a grupo, basada en la mutua colaboración y el reconocimiento de los valores y características de cada tipo de trabajo. La oficina debe ser consciente de las condiciones de trabajo de los transportistas y de las consecuencias que los errores provocan en estas, a la vez, que el transporte debe ser consciente de la complejidad del trabajo de oficina y sus condiciones. Ambos deben entender que los errores se pueden evitar con comunicación y empatía.

Trabajar en una empresa donde hay diferentes niveles y puestos distintos, no debe ser una fuente de problemas relacionados con la desigualdad o la diferencia de formación o funciones, la empresa es un motor en el que todas las piezas son importantes, si falla una, el motor se para. Si una pieza perjudica a otra, el motor se para. Si no se cuida el engrase entre las piezas, el motor se para. No se trata de crear la igualdad total entre todos los puestos, si no, de gestionar de manera positiva el espíritu de equipo y la concepción de que todo el mundo debe remar en la misma dirección, de que los errores son cuestión de todos y su gestión también, de que son compañeros y no extraños de otro mundo los que trabajan al lado. En definitiva, solidaridad en la faena y eficacia en la gestión.

Jose Carlos Gisbert.

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