A diferencia de la crisis anterior o de otra que hayamos vivido en la historia reciente, la crisis del COVID19, ha traído como principal factor diferenciador la paralización de la actividad empresarial, las tiendas, almacenes y fabricas no esenciales han parado y esto no había ocurrido nunca.
Por ello nos vemos en la necesidad de planificar el arranque de las actividades tras un parón casi total y gestionar la mejor manera de volver a dar el servicio a nuestros clientes que quedó interrumpido.
El objetivo de este artículo es presentar una serie de ideas y enfoques que ayuden precisamente a afrontar de manera optimizada la vuelta a la normalidad empresarial y el servicio al los clientes.
Consideraciones previas
Antes de trabajar en cómo retomar la actividad debemos plantearnos unas consideraciones generales que conforman dos factores sobre los que reflexionar:
Factor común
Lo primero que debemos analizar, desde el punto de vista global, es que todos estamos sufriendo esta crisis: tus proveedores, clientes, tu sector, patronal, tu área, el país, UE, en definitiva todo el mundo.
Desde este punto de vista, todos tenemos que reordenar nuestra actividad y ello da pie a que analicemos con calma nuestra situación con respecto a nuestro entorno, las necesidades y carencias de nuestro entorno, los clientes y proveedores, la competencia y la sociedad.
Ahora más que nunca nos tocará comunicarnos de manera muy activa con nuestro entorno y ser proactivos.
Revisar las opciones, ayudas y cambios legislativos que están generando las administraciones y el propio tejido empresarial.
Nosotros solos no saldremos con éxito de la crisis, es una cuestión colaborativa sin lugar a dudas.
Factor interno
Este factor tiene relación directa con la situación en la que queda nuestra empresa desde el punto de vista interno.
Dónde estábamos antes de la paralización de la actividad, que quedó pendiente, qué situación tendremos al volver y con qué medios contaremos.
Cómo, con qué y cuándo daremos servicio a nuestros clientes, mantendremos la viabilidad de la empresa y afrontaremos los próximos 8 meses.
Cómo afectara el factor común, anteriormente citado, a la viabilidad de la empresa, los procesos y la eficacia de la cadena de suministro a la que pertenezcamos.
Igualmente, será tiempo de hablar, hacer comunicación y tener iniciativa interna.
La gestión de la crisis covid109
Los momentos iniciales son los más importantes ya que marcarán cómo se realizarán todas las operaciones a corto y medio plazo.
Para arrancar de la manera más eficaz y viable posible y mantenerse una vez hayamos empezado garantizando la continuidad de la empresa podemos optar por el siguiente enfoque:
1 El conocimiento de la información
Si no sabemos dónde estamos, no podemos comenzar a trabajar sin correr el riesgo de colapsar nuestras operaciones en pocos días.
Para saber dónde estamos debemos conocer con detalle cuáles son nuestros recursos, nuestra capacidad real de responder al mercado en el corto, medio y largo plazo y cual es nuestra situación económica.
Para ello la creación de una estrategia de crisis marcará el inicio:
Células de crisis: formadas por todos los departamentos por separado e integradas por todos y cada uno de los miembros de cada departamento, desde el responsable pasando por todos los trabajadores, que unidos evaluarán su situación como departamento, sus necesidades y problemas para arrancar y trabajar en los próximos días, semanas y meses, su capacidad de trabajo y aportarán generando ideas para mejorar los procesos.
Comité de crisis: integrado por los responsables de cada departamento y la dirección. Estos reportarán a la dirección el estado operativo de cada departamento y junto con la dirección evaluarán las medidas a tomar para hacer frente a los primeros días, semanas y meses, generando acciones concretas y con objetivos claros y explícitos, ideas de mejora e información para toda la empresa.
En el gráfico siguiente podemos ver la retroalimentación de la gestión de la crisis por medio de equipos o células de acción. Las células reportan al comité, que al estar formado por la dirección y los responsables de cada departamento, establece un plan de crisis que posteriormente transmite a la totalidad de la plantilla de cada departamento.
Una vez iniciado el plan, debe de existir una comunicación fluida y continua entre las células y el comité para reportar el cumplimiento de los objetivos y poner en la mesa problemas o ideas que surgirán en todo el proceso.
Es un círculo que se retroalimenta constantemente.
Si algo tiene que quedar claro en esta fase es que debemos tener una comunicación continua basada en la exposición de las cuestiones de manera realista, constructiva y abierta.
Si había algún momento para dejar las cuestiones personales fuera, sin duda es este. Todos pueden aportar algo para sacar a la empresa a flote y la empresa debe tener en cuenta y valorar cada gesto o idea.
2 El plan de crisis
Las previsiones de los expertos se concentran en lograr una recuperación sensible hacia principios de 2021, por lo tanto tenemos 8 meses mínimo por delante de crisis y de funcionamiento de la estrategia de crisis y el del plan que se derive a 8 meses vista, de entrada.
Este plan debe contener las medias a adoptar en el espacio comprendido:
Los primeros días o el plazo más inmediato (velocidad en la toma de decisiones)
El corto plazo, hasta estabilizar la situación inicial (adaptación)
Medio plazo, los siguientes meses (estrategia)
Largo plazo a 8 meses vista (visión)
3 Evaluación y decisiones en la parte financiera
La empresa sufre por realizar la actividad diaria y muere por el fallo de su economía.
Esta situación nos obliga a ser especialmente cuidadosos con la situación económica tras el parón para ello es recomendable generar liquidez:
Establecer un plan de economía de crisis, con especial atención a la reducción de costes en todas la áreas.
Establecer unas políticas de gestión de costes directos e indirectos para redefinir plazos, utilidades, aplazamientos, eliminaciones o volver a negociar determinadas partidas.
Estudiar la rentabilidad de los procesos y los productos e intentar redefinir sus costes e inversiones.
Estudiar las dimensiones de la plantilla, la aplicación de un ERTE y su reversión y la posible reestructuración de los flujos de trabajo y los recursos humanos.
Vigilar los cobros pendientes y mantenerse alerta ante posibles problemas que seguro surgirán, estableciendo políticas de gestión de cobros.
Actualizar compras e inversiones y reconducirlas hacia la austeridad.
Tener un plan de contingencia ante la anulación de pedidos.
Vigilar el endeudamiento
4 El control de toda la estrategia
Poner en marcha un plan y realizar los cambios acordados solo es el principio.
Ante un escenario nuevo la única manera de tener éxito es ejercer el control sobre el cumplimiento de los objetivos, las cifras y los problemas de manera constante y rápida.
El cuadro de mando
Centralizar el control de los KPI acordados para monitorizar los procesos es complicado inicialmente por lo que se aconseja el diseño de un cuadro de mando, herramientas como Microsoft Power BI, ayudan a centralizar los datos de los diferentes departamentos y transformarlos en una serie de indicadores con alertas para la consecución de objetivos, desviaciones o errores.
Parálisis por análisis
La eficacia del plan de crisis depende de la capacidad para ser flexibles y controlar los indicadores.
El control de la marcha del proceso no debe convertirse en una obsesión por los números si no en un seguimiento crítico y constructivo.
Las señales de buena gestión las darán los mismos clientes, los equipos de trabajo en los distintos departamentos, el estado de las cuentas y las cifras de actividad.
Si que podemos aprovechar esta crisis para explorar terrenos, sobre todo en el área de comunicación y planificación, que quizás antes habíamos dejado de lado.
La crisis debe suponer una oportunidad de mejora.
Los resultados llegarán y la empresa saldrá fortalecida
Las personas son el patrimonio más importante que tienen las empresas, si en estos momentos no somos capaces de sacar lo mejor de todos lo tendremos más difícil.
Debemos fomentar la participación de las personas y valorar sus iniciativas, esfuerzos y gestionar un entorno de trabajo que permita trabajar con flexibilidad aunando la experiencia de los seniors con el empuje de los juniors.
Van a cambiar muchas cosas y es momento de replantearse otras, mirar hacia la digitalización, hacia el retorno de localización de la producción y hacia el logro de flexibilidad empresarial y responsabilidad social.
Vamos a analizar la parte menos visible o menos comentada de la tecnología B2B
Estamos en la era de la tecnología o casí…
Cada día aparecen en los medios artículos que nos recuerdan como avanzan los procesos de digitalización de las empresas, cuales son las últimas aplicaciones o creaciones y lo mucho que les queda, a las empresas españolas, para asumir las bondades de la tecnología.
Esta última parte, en concreto, me llama poderosamente la atención.
Como consultor y formador, estoy teniendo la enorme surte de poder trabajar con empresas de diferentes sectores, de diferentes perfiles y con enfoques muy variados y la verdad es que tenía muchas ganas de escribir sobre esto.
Existen puntos coincidentes entre estas relacionados con diferente áreas y uno de estos puntos en los que la mayoría de las empresas, de diferentes sectores, coinciden es precisamente en la aplicación de la tecnología y la digitalización de uno o varios de sus procesos.
No es oro todo lo que reluce
Este refrán bien se puede aplicar a la realidad del maridaje entre empresa y tecnología.
La tecnología y la digitalización se resisten para muchas empresas y en otras que ya está implantada, existen problemas serios para sacarle el potencial que sería razonable.
Entonces, qué está pasando, cuáles son las barreras o es solo un cuestión de mentalidad.
Vamos a poner un ejemplo ficticio de cómo sería, personalizando la adquisición de tecnología por parte de una persona, que bien podrías ser tu:
La tecnología esconde más costes de los que aparenta.
Todo tiene un coste o un precio, pero el secreto del éxito está en la proporción, en tener el sentido de la proporción.
Imagina, que para adquirir un smartphone de última generación tuviéramos que pasar por el siguiente proceso:
En primer lugar, pasaríamos por un proceso de selección para averiguar cuál es el aparato que más nos interesa o que se ajusta a nuestro perfil.
El primer reto sería intentar adivinar cuáles serán nuestras necesidades futuras, básicamente porque si el aparato nos va a costar una fortuna (la tecnología es cara, no nos engañemos, otra cosa es que exista un ROI) no nos podemos permitir el lujo de pensar solo en lo que necesitamos en este momento.
Por otro lado, el comercial, nos tentará con increíbles aplicaciones, velocidades, memoria, conectividad, etc. que harán más difícil la elección y más cara.
Imagina que ya tienes tu smartphone y tras unos meses utilizándolo te das cuenta de que:
Necesitas más memoria, porque cada vez tienes más clientes: acudes a la tienda y te dicen que para aumentar esta tienes que pagar un extra de 1000€ al mes y una reprogramación del software y hardware de 5000€.
Tu smartphone, no te ofrece gráficos con nuevos indicadores para un proyecto que estás realizando , la aplicación nativa es insuficiente, conectado con un cliente: la marca del smartphone te indica que tienes que variar los comandos de integración (8000€ x 5 comandos = 40000€), reprogramar el sistema (6000€) y enviar a un técnico a tu casa para que compruebe si el problema es tu wifi (2400€). Finalmente y con las comprobaciones necesarias total 48400€. Sin contar la formación que tienes que impartir al resto del equipo para que todo se coordine (3000€).
Al poco descubres que, tu smartphone con IOT & Big Data, solo se puede conectar con aparatos de última generación y en tu casa lo único de última generación que hay es el peluche de Spiderman de tu hijo: para sacar el máximo partido al aparato tienes que realizar una transformación digital de tus sistemas caseros (horno, nevera, persianas, luces, puerta, TV, etc.) 1.345.000€
Ya tienes tu casa y oficina conectados al aparato, pero no funciona nada como debe, solo le estás sacando un 30% de rendimiento al sistema, así que decides consultar a un consultor, que tras análisis y diagnóstico (34000€), te recomienda cambiar de smartphone o externalizar la gestión del sistema para olvidarte de dolores de cabeza (125000€ x año).
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¿Te comprarías un smartphone o mejor te quedas como estás?
Es un ejercicio de ficción que trata de ilustrar el día a día de la empresa con la tecnología.
Ciertamente, la tecnología y la digitalización, son el futuro y ofrecen infinidad de ventajas que no podemos discutir, el problema radica en que, a día de hoy, es cara en su adquisición, mantenimiento, integración y configuración.
Las ventajas que ofrece se ven lastradas por el gran coste que supone mantener esta y sobre todo ir adaptando la tecnología al desarrollo de cada empresa.
Si a ti te dicen que ese smartphone tan tecnológico, con tantas funciones y con tantas posibilidades, al cabo de tres años te estará costando 1.000.000€ al año es probable que no te lo compres.
Sin duda hay empresas en las que la tecnología se ha implantado y está generando beneficios, se han hecho las cosas bien y todo funciona correctamente, pero también son empresas que se lo pueden permitir y que tienen más que perder si no lo hacen.
Pero que pasa con las empresa que no son así:
Cansancio: la empresa harta de tener que pagar por todo, decide no volver a realizar ningún cambio y autogestionarse de manera analógica volviendo a los sistema pre-tecnología.
Dependencia: si para realizar cambios en sistema, la empresa, tiene que depender de terceros, perder tiempo y pagar costes de intervención, decide realizar los cambios por su cuenta utilizando a personal de IT propio, que puede salir más caro.
Desarrollo: lo ideal es que la empresa crezca y varíe sus modelos y sistemas, si este desarrollo depende de actualizar su tecnología y esto es costoso, puede frenarse ese impulso.
Comercialización: si la empresa que vende la tecnología lo hace pensando más en los beneficios posventa, que en la venta del paquete inicial, está condenando a su cliente y no genera ningún valor digno de ser nombrado.
Algunos ejemplos reales
Vamos a repasar algunos casos en los que he encontrado un impacto negativo en la aplicación de la tecnología y en la facilidad de esta para ofrecer soluciones.
Software tipo ERP
Empresa x del sector automoción: Esta empresa trabaja con un archi conocido ERP.
Tras unas jornadas de mejora continua con el equipo de logística, se extraen una serie de mejoras de las cuales tres tienen que ver con la variación de procesos que a su vez, requieren de la reprogramación del ERP.
Esta empresa requiere de aprobación por parte de el departamento interno encargado de gestionar el tema (ya que las reprogramaciones son muy costosas), para llevar a cabo los cambios que en la mayoría de los casos se acaban abandonando por tiempo excesivo y altos costes.
En este caso la tecnología solo es útil para lo programado, resultando inútil para realizar mejoras debido a los altos costes.
Automatización de almacenes
Empresa x del sector moda: Esta empresa decidió automatizar parte de su almacenaje mediante un almacén automático con lanzadera de una muy conocida marca.
Este silo se proyectó para gestionar el stock de servicio y seguridad, pero aparecieron problemas en la preparación de pedidos y tras una sesión de mejora continua que hicimos identificamos una serie de mejoras, de las cuales, la principal tenia que ver con el etiquetado de los palets que salían del almacén, tras consultar al fabricante la posibilidad de variar el modelo o diseño de la etiqueta, este confirmó que era posible pero el coste de la modificación era muy elevado.
Finalmente nos fuimos a una tienda de «chinos» compramos unos gomets de colores y realizamos la gestión visual de la mejora pegando a cada palet su gomet de color.
Cuando la tecnología tiene por objeto el enriquecimiento del que la vende, se convierte en inútil con el tiempo.
Sistemas robóticos
Empresa x del sector automoción: En este caso, una multinacional conocida estaba trabajando con LGV (vehículos de guiado automático) para automatizar la ubicación de la mercancía desde el punto de fabricación al de almacenaje.
Tras unas sesiones de mejora continua con el equipo de almacén, encontramos que el sistema de ubicación programado para el LGV, estaba provocado graves retrasos en la preparación y carga de pedidos, la mercancía se tenia que mover y cambiar de sitio varias veces con el coste derivado.
Tras justificar la necesidad de variar el programa de ubicación del LGV la empresa denegó el cambio debido al enorme coste de esta reprogramación, a día de hoy se sigue perdiendo tiempo, cometiendo erres, dañando la mercancía y la moral del equipo de trabajo, por la imposibilidad de lograr mejoras simples que deberían de ser fácilmente realizables.
Son solo algunos ejemplos extraídos de mi experiencia en el sector logístico, pero se de buena tinta que son extrapolables a todo tipo de sectores y tecnologías, y eso es muy preocupante ya que impacta de lleno contra la capacidad competitiva de la empresa.
Te invito a la reflexión
La tecnología, para ser realmente un bien necesario para el desarrollo, debería de plantearse de otra manera.
La misma tecnología que para unos es altamente eficaz y generadora de valor, para otros es un verdadero dolor de cabeza y de bolsillo.
Por no hablar de la cantidad de empresas, Pymes en su mayoría, que no pueden tener un acceso a ella y deben esperar a que esta se desarrolle hasta que sea asequible, de esta manera solo la consiguen en primera instancia los que tiene más medios lo que hace que la competitividad sea difícil de alcanzar para todos.
Los que venden las soluciones tecnológicas
Las empresas que venden tecnología, si basan sus modelos de negocio en obtener los beneficios posventa están arrojando piedras contra su propio tejado.
Cada día, las empresas emergentes del sector basan sus modelos de tecnología en diseñar productos asequibles, flexibles e integradores con unos estándares de posventa menos traumáticos para la empresa, ese es el camino.
Las soluciones
Si realmente queremos ser competitivos, tenemos que hacer todos un esfuerzo de implantación de la tecnología y la digitalización que vaya más allá de los grandes titulares, los espectaculares eventos que venden humo.
Tenemos que ser realistas, pragmáticos y tener visión a largo plazo, de lo contrario los grandes titulares, eventos, foros y mesas redondas quedarán para más gloria de los asistentes.
Si eres un empresario o directivo y te has planteado la conveniencia de contratar a un consultor, descubre con detalle cómo te puede ayudar la consultoria logística.
¿Qué es la consultoria?
La consultoria es un servicio que presta un profesional cualificado e independiente a una empresa, con el fin de analizar, mejorar o actuar sobre determinadas partes del negocio.
Un consultor puede emitir informes y análisis sobre el funcionamiento de un área o de toda la empresa, realizar informes recomendando acciones concretas de mejora o actuando en persona sobre los procesos que se requieran.
La actividad de la consultoria es tan amplia que abarca todas las áreas de la empresa sin distinción de sector o tipo de negocio.
Bajo mi punto de vista, como consultor, el trabajo de consultoria es una oportunidad para la empresa de obtener una evaluación externa libre de factores subjetivos a la vez que, la empresa, centra sus recursos en su funcionamiento habitual mientras el consultor trabaja para propiciar la consecución del los objetivos.
En los últimos tiempos ha crecido de manera significativa la subcontratación de todo tipo de servicios y operaciones, la consultoria logística es una de estas áreas que más ha crecido, entre otras cosas porque permite a la empresa acceder al conocimiento y a la búsqueda de soluciones sin tener que contratar talento y asegurandose el éxito del proyecto gracias a la experiencia y especialización del consultor.
¿Cómo planificar la contratación de consultoría logística?
En primer lugar tenemos que preparar el camino.
La empresa debe tener claro qué quiere o cuáles son sus objetivos a conseguir, no hay nada peor para el éxito de cualquier proyecto que la falta de concreción, esta falta, dispersa los objetivos y nubla el desarrollo de cualquier acción.
Si acudes al consultor con un proyecto claro y con unos objetivos concretos, la intervención de la consultoría logística será más eficaz, rápida y económica.
Para empezar puedes valorar los siguientes puntos:
01
Definir el objetivo a conseguir
¿Cuál es el objeto de la mejora o evaluación?
02
Definir la profundidad de llegada
¿Hasta dónde queremos llegar o abarcar?
03
Definir los recursos para empezar
¿Hasta qué nivel estoy comprometido a llegar?
1 ¿Cuál es el objeto u objetivo de la mejora o evaluación?
La dirección de la empresa Aceites de Córdoba 1902 (ADC), se está planteando desde hace algún tiempo la idea de salir al mercado online, a través de los medios se hace tanto énfasis en lo beneficioso del ecommerce que esta empresa, sabe que será una buena idea tener un canal de venta online, pero no sabe exactamente cómo afrontar este reto.
ADC es una empresa familiar (ficticia) fundada en 1902, de gestión y procesos convencionales y clásicos. El ecommerce supondrá para ellos tener que realizar una serie de cambios en su modelo de negocio y para ello necesitarán la intervención en diferentes áreas: ventas, logística, producción, etc.
Pero la dirección de la empresa no está segura de cómo afrontar los cambios así que empiezan a consultar a profesionales sin un objetivo concreto, con la intención de sondear, captar ideas, ver por donde van los tiros… Lo que finalmente resulta todavía más confuso.
Finalmente, ADC, se centra en lograr unos objetivos tangibles y en planificar los pasos a seguir para la inmersión digital. Pidiendo al consultor unos servicios muy concretos, en el ámbito logístico:
Evaluación de los procesos logísticos actuales y su capacidad para integrarse en la venta online.
Evaluación de los procesos y procedimientos de gestión administrativa de pedidos, transporte e indicadores de control.
Informe con análisis y medidas de mejora para la adaptación al ecommerce, en una hoja de ruta para iniciar los cambios.
ADC, teniendo una hoja de ruta para realizar una transformación logística de sus procesos y cultura de trabajo, fue concreto y resolutivo facilitando el trabajo al consultor y construyendo una base sobre la que levantar y controlar nuevas oportunidades de negocio.
2 ¿Hasta dónde queremos llegar o abarcar?
En el ámbito logístico de la empresa, la cadena de suministro puede ser un factor determinante a la hora de ofrecer un buen servicio al cliente y establecer una buena política de costes.
En este sentido, el consultor, debe conocer si su trabajo se centrará solo en una parte de esa cadena, por ejemplo almacenaje y distribución, o irá más allá.
Por mi parte, recomiendo que se lea con perspectiva toda la cadena. Proveedores externos e internos, transporte en aguas arriba y abajo, compras, subcontrataciones, logística y cliente…
La profundidad de actuación del consultor puede estar determinada por la medida en que estas operaciones afectan a los costes y al cliente, por lo tanto es interesante para tu empresa conocer si estás dispuesto a ir más allá.
3 ¿Hasta qué nivel de implicación estoy comprometido a llegar?
Cualquier proyecto que no tenga el 100% de la implicación de la dirección se pone en peligro.
Esto significa que si te planteas una consultoría logística, deberás contar con recursos humanos y materiales para afrontar el proyecto. No puedes paralizar la actividad de una empresa para realizar cambios, pero tampoco puedes realizar cambios si no te comprometes a ceder parte del tiempo y recursos de la empresa al proyecto.
Piénsalo y dale forma a la idea de cómo se hará.
¿Cómo puede, la consultoría logística, ayudar a la empresa?
Un consultor deberá ser competente, neutral e independiente.
Mis servicios como consultor de logística aportan el valor que genera la transferencia de conocimientos, basados en la experiencia en numerosas intervenciones logísticas.
La experiencia me dice que las necesidades de mejora de una empresa pasan por múltiples estados de necesidad, entre las más comunes:
Presión por ser más competitivos
Nuevos canales de venta
Crecimiento descontrolado
Transformación digital
Adopción de tecnologías (ERP, SGA, SAP)
Reorganización interna
Cada empresa interpreta bajo su prisma la necesidad que le oprime y en general suele coincidir con una o varias necesidades u objetivos de la lista.
Llegados a este punto, el consultor, debe leer esas necesidades y actuar con responsabilidad y sinceridad con el cliente.
las soluciones
El gestor de una empresa suele tener multitud de ideas en mente y ponerlas en práctica todas al mismo tiempo no suele dar buenos resultados, los grandes desarrollos se inician con pequeños cambios y normalmente a medio largo plazo. Pero siempre se puede actuar a dos niveles:
La solución directa sobre una parte en concreto.
La solución planificada sobre la totalidad del proyecto.
Personalmente, mi opción de trabajo combina ambas de manera que se pueden realizar pequeños cambios inmediatos y a la vez programar una hoja de ruta para desarrollar a un plazo más extendido el proyecto global.
En base a los estados de necesidad que has visto, la consultoria logística puede actuar sobre una serie de procesos, entre los más demandados:
Auditorías sobre procesos logísticos globales.
Análisis de procesos concretos: almacén, transporte, picking…
Mejoras en procesos de almacenaje: stocks, picking, ubicación…
Selección de software: SGA, Transporte, ERP, etc.
Gestión y organización de equipos en almacenes o departamento logístico.
Diseño de formación In Company: almacenes, gestión logística, mejora continua, gestión de compras…
En definitiva una larga lista de servicios que son más demandados, en función de mi experiencia profesional y que seguro están entre tus preocupaciones.
Lo qué no se demanda y hace mucha falta mejorar
O más bien: las áreas en las que necesitamos mejorar para ser más competitivos.
La orientación al cliente
La coordinación entre departamentos
Los objetivos empresariales comunes y compartidos
La mejora continua planificada
La formación del personal base
Es una constante que aparece y se repite en muchas reuniones de trabajo, de manera que yo he incluido soluciones basadas en estas áreas en todas mis intervenciones adelantándome a cubrir estos aspectos; esta serie de claves, de llevarse a término por parte de la empresa y de manera cultural y operativa podrían ahorrar a esta muchas horas de consultoría o muchas malas experiencias de los clientes, por no hablar de costes innecesarios y gestión confusa.
CREACIÓN Y GESTIÓN DE UN E-COMMERCE EN MODA
PARA EMPRESAS Y EMPRENDEDORES: PON EN MARCHA UNA TIENDA ONLINE DE MODA DE MANERA PROFESIONAL . Creado e impartido por Jose Carlos Gisbert
Cuando hablamos de consultoría logística, entramos en un catálogo de posibilidades que pueden marcar la diferencia. Ser competitivos en servicio, costes y ser diferentes es posible tanto si la empresa se pone manos a la obra, como si se ayuda de un consultor .
Las ventajas que se obtienen, en base al modelo de consultoría que llevo a cabo, ➡️ Conoce cómo es este modelo, abarcan al corto plazo varias de las siguientes ventajas:
Reducción de costes logísticos gracias a la mejora de la eficiencia.
Mejora en la satisfacción y el servicio al cliente, gracias a la calidad del servicio.
Generación de ahorro a corto plazo.
Mejora de productividad, flujos de materiales y tiempos de trabajo.
Aplicación de métodos comprobados en mejora continua y Lean Management.
Desarrollo de soluciones con vistas al futuro y al desarrollo digital.
Altos indices de aceptación por parte de la plantilla, gracias a su participación activa en las mejoras.
Por lo tanto, antes de pasar a la acción:
Clarifica tus objetivos, segméntalos y pon negro sobre blanco lo que te preocupa.
Planifica qué quieres conseguir y en qué orden.
Haz una aproximación a los recursos de todo tipo que necesitarás poner sobre la mesa.
Por último, busca al consultor que comparta tu visión.
No dudes que la consultoria es una herramienta que ahorra recursos,dinamiza a la empresa, consigue acelerar los objetivos y siempre crea más valor que lo que cuesta.
En la primera parte hablamos sobre un concepto: Células independientes. Si recuerdas, nos referíamos a la oficina o empresa como un organismo vivo compuesto de células que forman equipo para sobrevivir y que sin esta colaboración, sencillamente el organismo no funciona. (ver el primer post)
Básicamente este concepto viene a señalar que la integración de los diferentes departamentos entre ellos y con la empresa es imprescindible para optimizar los recursos; también senalé que esta integración en ocasiones es real, en otras no existe y en algunas solo es pura fachada, en cualquier caso es necesaria.
Todos recordamos decenas de escenas relacionadas con los trámites de la administración, aquellas largas colas de pacientes ciudadanos delante de una ventanilla con papeles en la mano. Cuando llegaba su turno el funcionario cogía el papel con indiferencia, lo miraba con desgana y sentenciaba: este no es el departamento, tiene que ir a la ventanilla 3 del primer piso, departamento de urbanismo. El ciudadano, subía las escaleras, se ponía en la cola y finalmente cuando llegaba a la ventanilla otro funcionario cogía el papel y negando con la cabeza decía: otra vez los de abajo enviado a gente aquí, como si no tuviéramos otra cosa que hacer, esto lo tienen que hacer ellos es su departamento, vuelva a bajar y dígales que es su trabajo… Y así hasta que el ciudadano montaba una escena en mitad de la oficina y todo terminaba como una película del oeste.
Esto, si lo trasladamos al ámbito logístico, quien no ha vivido una situación parecida en la que un operario, con una orden de trabajo en la mano, va de peregrinaje por distintos departamentos de la empresa en busca de soluciones y la respuesta es siempre la misma: Eso no es mío, pregúntale a los de…
Soluciones aplicadas cada caso e integración
Como hemos visto en el ejemplo anterior, una empresa excesivamente departamentada sufre el síndrome de la burocracia, los departamentos se encierran en si mismos y evaden responsabilidades como si de células independientes se tratara. Cada uno se dedica a lo suyo y no quiere saber nada de los demás, pero esto aún puede ser más grave, si la empresa fomenta la competitividad erróneamente puede crear un caldo de cultivo para el sabotaje.
Es evidente que existen casos extremos, pero en la práctica habitual realmente suele existir una convivencia educada y una fluidez de la información escasa, en muchos casos se hace evidente la desgana por compartir o realizar tareas que implican salir de la rutina de cada departamento.
Si te parece vamos a ver una serie de propuestas que nos servirán para enfocar correctamente la integración de todas las áreas, con el objeto de acabar con el despilfarro de recursos que supone la atomización endémica y los problemas derivados.
Barreras físicas
Como primera solución, propongo la revisión del espacio físico, en aplicación de la filosofía Lean Office.
Sería una buena idea comprobar si existen barreras para la comunicación, en el contexto de barreras físicas como paredes, oficinas separadas por elementos de compartimentación, oficinas en diferentes pisos o edificios, etc.
Todas estas barreras físicas dificultan, como es obvio, la comunicación e incrementan la sensación de aislamiento. Si lo que queremos es que fluya la comunicación, debemos entender que no solo hay que mejorar los canales y protocolos, la herramienta definitiva es la interacción entre las personas y esta solo se produce si están en contacto unas con otras, así que cualquier tipo de barrera física estará obstaculizando las relaciones naturales entre los equipos.
Es complicado tomar una decisión al respecto de integrar las áreas en espacios comunes. En muchos casos, porque esto supone una inversión y obras, unos costes que no todos están dispuestos a pagar, pero piensa en los costes de no hacerlo, de seguir funcionando de manera aislada, de la cantidad de recursos que se consumen para dar soluciones que de otra manera podrían establecerse de manera casi instantanea. Por otro lado, está el volumen de personal en cada departamento, si este es considerable hace inviable esta comunicación y la solución no pasa por comprimir a todos los trabajadores en una planta del edificio, aquí pasamos a la siguiente recomendación.
Establecer unos protocolos de comunicación e integración
Tanto si se trata de un modelo de oficina compacta o segmentada en diferentes departamentos, todas tiene algo en común: la necesidad de comunicación y la necesidad de comunicadores.
En cuanto a los comunicadores, entendemos que se tratará de representantes de cada área que tendrán la función de participar de las reuniones colaborativas, tomar decisiones conjuntas, recibir las instrucciones de la empresa y finalmente comunicarlas al resto de sus asociados. Poner el acento en que estos representantes deberán garantizar la transparencia en las decisiones tomadas y actuar en el sentido de obtener el bien común por encima del bien del propio departamento.
Pero cual es el sentido de nombrar a estos actores y sus funciones. Básicamente, porque ellos serán la pieza clave de un sistema estructurado de comunicación e integración.
El objeto de un sistema de estas características es lograr todo lo que anteriormente hemos descrito y para que este sistema de organización e integración sea eficaz debemos dotarle de una estructura:
Estructura práctica de un sistema de integración.
Una de las premisas para crear un sistema de integración eficaz es sin duda hacer las cosas de una misma manera o tener una misma manera de hacer las cosas, es decir estandarizar los procesos de cada departamento y en general los procesos de comunicación, con el fin de tener una herramienta colaborativa compatible. En una oficina que comparten varias áreas, el control visual de cada una de las operaciones beneficia a cada área en concreto y ayuda a la comprensión de otros departamentos a cerca de como se trabaja, consiguiendo la implicación directa, la alineación de objetivos y trabajo diario.
Te dejo un ejemplo básico del contenido mínimo de una planificación de este tipo.
Esto toma mayor relevancia cuando el trabajo se realiza en departamentos separados y la planificación de reuniones periódicas se hace totalmente indispensable, teniendo que trabajar día a día en la mejora de la comunicación entre departamentos.
En definitiva de lo que se trata es de establecer un sistema de comunicación y decisión que implique a toda la empresa, que se diseñen protocolos que tengan como base el diseño colaborativo de los procesos, este diseño al ser consensuado por todos implica que los procesos tendrán fluidez y se eliminarán o reducirán los cuellos de botella que paralizan la fluidez y afectan directamente al cliente externo e interno.
Ayudas como la metodología Lean Office o S&OP, pueden contribuir a esta busqueda de una cultura de empresa colaborativa y comprometida con el cliente. Estas soluciones se aplican a procesos como:
Atención al cliente
Información y desarrollo de proyectos
Resolución de incidencias internas y externas
Unificación de procesos comunes (compras, outsourcing, producción, etc.)
Gestión logística
Comunicaciones con los clientes
Protocolos internos
Formación y reciclaje profesional
Rotaciones de personal y nuevas aperturas
I+D
Innovación y apertura de nuevos canales de venta
Comercialización y marketing
La ayuda a la mejora de todo el funcionamiento general de la empresa y su preparación para asimilar nuevos retos, puede depender de la agilidad de la empresa en forma de estructura abierta y en constante mejora, que solo se consigue si todas las áreas de la empresa reman en la misma dirección, tiene una única y estandarizada manera de proceder y viven el enfoque al cliente como su máximo objetivo.
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