A lo largo del desarrollo de una cadena logística, desde que se inicia el proceso hasta que llega al cliente, es imprescindible minimizar los errores. Estos errores pueden ser debidos a muchas causas y tener orígenes muy distintos. Luchar por que no se produzcan es una labor de todos y cada uno de los elementos que componen esa cadena. Mucas veces se tiende a sectorizar los errores encasillándolos como propios de determinados grupos de trabajo, de esta manera se comete el error de cargar excesivamente las tintas sobre un colectivo, provocando que la concepción general de los fallos se diluya en beneficio del ensalzamiento de un grupo contra el hundimiento del otro » loserrores de mis compañeros cubren los míos «. Pero pocas veces los errores vienen solos, normalmente suelen llegar acompañados de cadenas de sucesos, que al final derivan en ese error en concreto.
Un ejemplo claro de error en cadena, es la falta de comunicación que se suele dar entre el personal de movilidad y la oficina de tráfico. Cuando se produce un fallo en la gestión de una orden de transporte, como errores en la referencia de carga, dirección de envío o recogida, etiquetado, horarios y fechas, números de contenedor, documentación incompleta, etc. Este error es descubierto cuando el servicio ya está en marcha y su solución es más compleja. El personal de movilidad puede hacer dos cosas, frente a un error, continuar con el servicio y que el error lo solucione el que lo ha cometido, con las consecuencias que se deriven o informar del fallo para su pronta solución. Lógico es pensar que lo normal es optar por la primera opción y es así, pero esta normalidad se puede ver afectada por una mala relación entre ambas partes, derivada , por una parte de la dejadez o falta de interés de la oficina por hacer un trabajo de calidad, pensando en que las consecuencias de los errores las pagan otros ( en este caso cliente y transportista) y por otra, la concepción por parte del personal de movilidad, de que la oficina no tiene el más mínimo interés en facilitar el trabajo o no es solidario con el trabajo diario y el riesgo derivado que conlleva el transporte.
La conjunción de estos factores de desencuentro genera una espiral tóxica en la relación, que construye un clima de negación del otro y separación o segregación, que es altamente dañino para los intereses de la empresa y el normal desarrollo de la faena.
Para poder suavizar y tonificar estas relaciones, es imprescindible crear una concepción de pertenencia a grupo, basada en la mutua colaboración y el reconocimiento de los valores y características de cada tipo de trabajo. La oficina debe ser consciente de las condiciones de trabajo de los transportistas y de las consecuencias que los errores provocan en estas, a la vez, que el transporte debe ser consciente de la complejidad del trabajo de oficina y sus condiciones. Ambos deben entender que los errores se pueden evitar con comunicación y empatía.
Trabajar en una empresa donde hay diferentes niveles y puestos distintos, no debe ser una fuente de problemas relacionados con la desigualdad o la diferencia de formación o funciones, la empresa es un motor en el que todas las piezas son importantes, si falla una, el motor se para. Si una pieza perjudica a otra, el motor se para. Si no se cuida el engrase entre las piezas, el motor se para. No se trata de crear la igualdad total entre todos los puestos, si no, de gestionar de manera positiva el espíritu de equipo y la concepción de que todo el mundo debe remar en la misma dirección, de que los errores son cuestión de todos y su gestión también, de que son compañeros y no extraños de otro mundo los que trabajan al lado. En definitiva, solidaridad en la faena y eficacia en la gestión.
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A lo largo del desarrollo de una cadena logística, desde que se inicia el proceso hasta que llega al cliente, es imprescindible minimizar los errores. Estos errores pueden ser debidos a muchas causas y tener orígenes muy distintos. Luchar por que no se produzcan es una labor de todos y cada uno de los elementos que componen esa cadena. Mucas veces se tiende a sectorizar los errores encasillándolos como propios de determinados grupos de trabajo, de esta manera se comete el error de cargar excesivamente las tintas sobre un colectivo, provocando que la concepción general de los fallos se diluya en beneficio del ensalzamiento de un grupo contra el hundimiento del otro » loserrores de mis compañeros cubren los míos «. Pero pocas veces los errores vienen solos, normalmente suelen llegar acompañados de cadenas de sucesos, que al final derivan en ese error en concreto.
Un ejemplo claro de error en cadena, es la falta de comunicación que se suele dar entre el personal de movilidad y la oficina de tráfico. Cuando se produce un fallo en la gestión de una orden de transporte, como errores en la referencia de carga, dirección de envío o recogida, etiquetado, horarios y fechas, números de contenedor, documentación incompleta, etc. Este error es descubierto cuando el servicio ya está en marcha y su solución es más compleja. El personal de movilidad puede hacer dos cosas, frente a un error, continuar con el servicio y que el error lo solucione el que lo ha cometido, con las consecuencias que se deriven o informar del fallo para su pronta solución. Lógico es pensar que lo normal es optar por la primera opción y es así, pero esta normalidad se puede ver afectada por una mala relación entre ambas partes, derivada , por una parte de la dejadez o falta de interés de la oficina por hacer un trabajo de calidad, pensando en que las consecuencias de los errores las pagan otros ( en este caso cliente y transportista) y por otra, la concepción por parte del personal de movilidad, de que la oficina no tiene el más mínimo interés en facilitar el trabajo o no es solidario con el trabajo diario y el riesgo derivado que conlleva el transporte.
La conjunción de estos factores de desencuentro genera una espiral tóxica en la relación, que construye un clima de negación del otro y separación o segregación, que es altamente dañino para los intereses de la empresa y el normal desarrollo de la faena.
Para poder suavizar y tonificar estas relaciones, es imprescindible crear una concepción de pertenencia a grupo, basada en la mutua colaboración y el reconocimiento de los valores y características de cada tipo de trabajo. La oficina debe ser consciente de las condiciones de trabajo de los transportistas y de las consecuencias que los errores provocan en estas, a la vez, que el transporte debe ser consciente de la complejidad del trabajo de oficina y sus condiciones. Ambos deben entender que los errores se pueden evitar con comunicación y empatía.
Trabajar en una empresa donde hay diferentes niveles y puestos distintos, no debe ser una fuente de problemas relacionados con la desigualdad o la diferencia de formación o funciones, la empresa es un motor en el que todas las piezas son importantes, si falla una, el motor se para. Si una pieza perjudica a otra, el motor se para. Si no se cuida el engrase entre las piezas, el motor se para. No se trata de crear la igualdad total entre todos los puestos, si no, de gestionar de manera positiva el espíritu de equipo y la concepción de que todo el mundo debe remar en la misma dirección, de que los errores son cuestión de todos y su gestión también, de que son compañeros y no extraños de otro mundo los que trabajan al lado. En definitiva, solidaridad en la faena y eficacia en la gestión.
Esta conversación se repite en infinidad de ocasiones, cada vez que un transportista, comercial o empleado realiza un trabajo para un cliente por cuenta de la empresa.
En ese momento de contacto directo, el empleado representa físicamente a la empresa en la que trabaja, ante el cliente y con todas sus consecuencias. Presentar una buena imagen ante el cliente es imprescindible y algo que hoy en día todos tenemos en cuenta, asumiendo que al mejorar la imagen se mejora la confianza del cliente ante nuestra empresa y eso afectará a futuras decisiones del mismo.
Dar una buena imagen, es un compendio de normas que se deben cumplir y exigir de manera realista y como siempre, informando y haciendo participar a los afectados de estas medidas, para motivarlos y asegurarse de su cumplimiento pero de manera eficaz, muchas veces la eficacia la da el consenso.
Como guia básica de normas para una buena imagen, entendemos que :
– Educación : Ser educado con el cliente, no enfrentarse a él o tomarse confianzas que no tocan.
– Asumir las normas del cliente, en su espacio ( ropa reflectante, estacionar correctamente, maniobrar con cuidado, acceso a zonas no permitidas, horarios, etc.)
– Vestimenta adecuada, ya sea la propia de la empresa o la particular. Así como un nivel mínimo de aseo personal.
– Limpieza en vehículos, herramientas, accesorios, mercancias, documentos, etc.
– Buena disposición a colaborar, solucionar dudas o ayudar al cliente en lo que necesite.
Hay otra serie de normas, como la puntualidad, buena organización, cumplir plazos, servicios especiales, que entran a formar parte de un círculo más global y que dependen de las circustancias del servicio y las condiciones de la empresa, pero que pueden ser tan importantes como las anteriores y marcan la diferencia.
Dentro de este tipo de normas más globales, cabría destacar las derivadas de un especial interés en su desarrollo por parte del trabajador, es decir, actitudes que puede desarrollar el trabajador y que van más allá de la norma general, que entran en un terreno donde se profundiza en la relación entre » la punta de lanza » ,que nos representa, y el cliente. Parten, de manera casi exclusiva, del interés interno que desarrolla el trabajador por mejorar el sistema y la atención, es pos de la eficacia y el servicio de buena calidad. Este es un síntoma claro de trabajador motivado.
Como ejemplo de acciones encaminadas a mejorar el servicio y que dependen de la concepción particular del trabajador, se podrían nombrar :
– Anticipaciónexaustivade las necesidades y peculiaridades del servicio y el cliente.
– Enfoque dirigido a ser más que un mero mensajero, ser una prolongación de la empresa.
– Disposición activa y ágil, para solucionar imprevistos y demandas.
– Identificarse con las normas de una manera particular y propia, no por que las ponga la empresa, sino por que se cree en ellas.
Se podría seguir nombrando más características de este tipo de iniciativa, pero es mejor hacer referencia a aquello que las puede hacer brotar, que no es más que una buena política de gestión humana y motivación, si reconocemos los valores de las personas estos fluirán en nuestro beneficio.
El transporte y su gestión: repaso a los factores de costes y rrhh.
La crisis azota especialmente al transporte
Si algo ha puesto de manifiesto la presente crisis, es la dependencia que las empresas tienen del precio de los combustibles.
Esto se hace más patente y de forma más acusada en el sector del transporte y logística, que tanta relación tiene con los carburantes. Camiones, coches, furgonetas, carretillas, y un largo etc. que supone todos los meses un verdadero quebradero de cabeza.
Las opciones y factores
A veces llega a dar la sensación de que el dinero se va por los tubos de escape. Buscar métodos de ahorro es una prioridad, pero no es tan sencillo, por un lado está el factor técnico y por otro el humano.
A continuación podemos ver diferentes opciones en cada caso :
Factor técnico
– Ahorro por mantenimiento adecuado de los motores.
– Ahorro por adquisición de elementos con bajos consumos.
– Ahorro por eficiencia en las reparaciones y la compra de repuestos de calidad.
– Programas de planificación y control de consumos.
Factor humano
– Concienciación e implicación del personal en el ahorro.
– Cursos de eficiencia energética
– Planificación de rutas para el ahorro.
– Gestión inteligente de cargas y descargas.
Estos son algunos ejemplos de cómo gestionar para reducir costos en este sentido. Varios implican tener que hacer un gasto económico al que muchas empresas no están dispuestas, aunque adquirir nuevos equipos suponga, a la larga, ahorro. Planificar y controlar consumos, así como, buscar rutas o gestionar las cargas, no siempre es posible ya que los clientes y la distribución de la faena mandan. Entonces solo nos queda la concienciación del personal y es ahí donde podemos hallar muy buenos resultados de ahorro, pero no es tan fácil.
¿ Porqué un empleado tendría que ahorrar por la empresa, si a él no le afecta o no le va en el sueldo ?
En vista de que esta parte del ahorro está directamente ligada al comportamiento, que al respecto tenga el personal de movilidad, y como este interprete que debe favorecer a la empresa colaborando activamente en las acciones necesarias para generar este ahorro, nos encontramos con una serie de obstáculos :
– La empresa no tiene paz social. Esta crisis ha aumentado los conflictos laborales y con estos la falta de disposición a colaborar en planes de empresa.Una empresa con paz social tiene más fácil esa colaboración empleado-empresa.
– Información, se debe informar a los empleados de la situación y razones para acometer los cambios dirigidos al ahorro, implicándoles, haciendoles participes del beneficio para todos de las medidas, en definitiva: comunicación.
– Buscar la formación, mediante cursos de eficiencia y conducción , asegurándose que no se queden en meros cursillos para cubrir expediente, si no , sacar provecho de ellos animando a los trabajadores a ponerlos en práctica y felicitándoles si lo logran.
– Motivación, buscar maneras de motivar, de manera general, para que contribuyan a una mejor predisposición a aceptar cualquier plan de la empresa, haciendo que el trabajador por sí mismo sea el que lleve a cabo conductas de ahorro, por que se siente valorado y reconocido en la empresa, y así es recíproco con ella.
Conclusión
Al final todo se reduce a que una gestión de recursos humanos sea favorable a integrar al trabajador, haciendole participe de los planes de empresa, apoyándolo , dandole protagonismo y reconocimiento, para que su unión con la empresa sea fuerte y leal, remando en la misma dirección.
La tecnología al servicio del transporte y del transportista.
Desde hace tiempo, las empresas del sector del transporte están introduciendo las nuevas tecnologías a bordo de sus coches, furgonetas o camiones.
Cada vez es más habitual ver a estos vehículos portando impresoras bluetooth, lectores digitales, seguimiento vía GPS, software de gestión de flotas, etc. como se deduce de esto, la mayoría de los sistemas van encaminados hacia la efectividad en la gestión, reducción de costes, maximización de tiempos de conducción y reparto, en general a ajustar procedimientos en pos de ofrecer al cliente un mejor servicio.
Sin embargo, a veces, olvidamos las circunstancias que el personal de movilidad vive en la carretera, éstas no siempre acompañan y con mucha frecuencia se convierten en difíciles obstáculos que ni las mejoras tecnológicas pueden salvar. Algunos de estos obstáculos se pueden minimizar, técnicas que se explicarán en próximas entradas.
Las soluciones más hiper personales.
En está ocasión nos vamos a centrar en como el personal de movilidad puede crear y gestionar un conjunto de funciones, que le van ha ayudar en el día a día y que son complemento de las nuevas tecnologías arriba señaladas.
Está cada dia más extendido el uso de Stmartphones entre el personal de movilidad, muchas empresas negocian con las compañias de telefonía el cambio a estos terminales con sus respectivas tarifas de datos. Esta circustancia abre todo un mundo de posibilidades en cuanto al uso que se le pueda dar, por ejemplo :
-Aplicaciones de mensajería gratuita, para mandar números de orden, matrículas de vehículos, direcciones, referencia de carga , etc.
-Aplicaciones de mapas y GPS , para localizar al cliente más rápido.
-Cámaras incorporadas que fotografian siniestros, cargas mal estibadas, matrículas, etc.
Todos estos gadges suponen un buen ahorro en llamadas telefónicas, tanto laborales como particulares, además de facilitar la comunicación empresa-transporte-cliente que tanto se persigue para minimizar costos y dar una buena imagen.
!Vamos más allá!
Pero vamos a ir más allá, vamos a fomentar el desarrollo de un espacio interno, el cual sea utilizado por todo el personal de la empresa que esté relacionado con el grupo de movilidad. Este espacio virtual incluirá :
– Un sistema de clouds enfocado al binomio oficina-camión.
– Un sistema autogestionable enfocado al personal de movilidad específicamente, que hará uso de las características propias de los smartphones y sus aplicaciones, como por ejemplo waze, Fouresquare, Race, Dgt, Radares, etc.
Y muchas más apps moviles, que gestionadas de manera adecuada y poniéndolas al servicio de la empresa y su personal, simplifican el trabajo para que esto redunde en el cliente.
Un sistema en forma de conjunto de apps es una herramienta de trabajo que no solo ayuda a solucionar los problemas típicos de la carretera, crea sentimiento de pertenencia, que es muy positivo para motivar al grupo, también pone a la empresa en la senda de la social media y la gestión 2.0.
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